Otsailak 11, 2021
Hala idatzi zen Claude Bernard fisiologo handiak: “l’art c’est moi, la science c’est nous”. Bereizi egiten zituen artea (arteak) “ni”-aren ariketa gisa, eta zientzia (zientziak) “gu”-aren ariketa gisa. Zientzian eta teknologian, ikerketaren, garapenaren eta berrikuntzaren esparruetan, lidergoaren funtsa horixe da batez ere: taldea edo “gu” hori kudeatzen jakitea. Dirudiena baino zailagoa da hori; izan ere, zientzia “gogorretan” hierarkia ezartzea zaila da, eta taldea gidatzen duen pertsonaren ospean eta aurreko lorpenetan oinarritzen da batez ere hierarkia hori. Lidergo edo gidaritza horrek, ordea, egoera aldakorretara egokitzeko bezain malgua izan behar du, batetik, eta taldea ego nahasien masa batean ez degeneratzeko bezain irmoa eta argia, bestetik. Antza denez, Bigarren Mundu Gerran, Ingalaterra-AEBek eta Alemaniak, nork bere bonba atomikoen proiektua bultzatzean, arazo bera izan zuten, oso larria, leherketa- eta inplosio-mekanismoak diseinatzerakoan. Bi kasuetan, hierarkiaren beheko mailetan zeuden gazteek hauteman zituzten arazoak. Aldea izan zen, aliatuen alderdian, informazioak behetik gorako bidea egin zuela, eta Robert Oppenheimerrek gidatutako atal zientifikoak berehala atzeman, aztertu eta konpondu zuela arazoa. Konponbide horiekin, gainerakoa atal militarrak koordinatu zuen, Leslie Groves jenerala lider zela. Aldiz, nazien alderdian, Werner Heisenberg lider zela (lehen mailako beste zientzialari bat, baina ez hain kudeatzaile ona), hierarkia-egitura zurrunaren ondorioz, informazio-fluxuak ez zuen goiko esferetarako bidea egin, eta ez zioten inoiz arazoari modu egokian heldu eta, jakina, ezta konponbiderik eman ere. Beraz, argi samar geratzen da zientziaren eta teknologiaren esparruko ikerketa-, garapen- eta berrikuntza-programetan, lidergoak hierarkiaren edo malgutasunaren arteko oreka zail hori bete behar duela, edo, Harvardeko katedratiko bati, Georges M. Whitesides jaunari, Kiotoko biltzar batean entzun nion moduan, talde bateko liderrak, oso buruargia izan arren eta domina profesional asko lortu arren, oroz gain, galdera nagusi eta deseroso honi erantzun behar diola: Nola zuzendu behar dut ni baino argiagoak diren pertsonez osatutako talde bat?
Lidergo intelektual eta betearazle horren adierazpen bat berrikuntzaren munduan hain ohikoak diren modei eta mantrei ihes egiteko gaitasuna da. Denok ezagutzen ditugu behin eta berriro errepikatzen diren hitz fetitxeak, harik eta haien esanahia urtzen den arte; hitz horiek ahanzturan galtzen dira, eta beste batzuk sortzen dira haien ordez, unean uneko guruek hitzetik hortzera erabiliak. Bada, lidergoaren beste eginkizunetako bat lehentasunak eta prozesu argiak eta asmo handikoak ezartzea ere bada, berrikuntzak zer errealitateren gain eragin nahi duen kontuan izan eta errealitate horri ongi egokitutako prozesuak, hain zuzen. Eta hitz fetitxeren bati edo besteri itzuri egin behar bazaio, bada egiten zaio. Alde horretatik, bada anekdota interesgarri bat Ernest Rutherford fisikari handiari egozten zaiona; bera izan zen atomoaren nukleoa aurkitu zuena eta, beraz, bera da gaur egun gozatzen eta garatzen dugun teknologia askoren azken arduraduna. Zientzialari hori lider peto-petoa zen, oso gizatiarra, eta, esan beharrik ez dago, hutsegiteak ere egiten zituen tarteka. Behin galdetu zioten nola moldatzen zen beti olatuaren aparretan egoteko. Berak erantzun zuen olatuak hartu ez, sortu egiten zituztela (We don’t ride the waves, we make them). Bistan denez, lidergoa “gu”-tik planteatuta, beti “gu”…
